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突破三重困境，中联重科海外市场大展宏图-

而今，中国企业已经成为国际市场的主要竞争者之一，其中的优秀企业更借着走向国际市场的契机，将自身的经营及竞争能力锻造至新的水平，践行着从国内走向国际的实力“蝶变”，中联重科就是国际化的佼佼者。　　2008年金融危机以后，不少西方国家的经济陷入低谷，中国企业迎来了在海外一展身手的良机，一股并购热潮在中国企业中兴起。而今，中国企业已经成为国际市场的主要竞争者之一，其中的优秀企业更借着走向国际市场的契机，将自身的经营及竞争能力锻造至新的水平，践行着从国内走向国际的实力“蝶变”，中联重科就是国际化的佼佼者。　　从2001年开始在海外涉水，进而一步步收购海外先进技术、收购海外品牌企业，包括并购了曾排名世界前三强的混凝土机械制造商公司，中联重科这个来自中国内陆湖南地区的重工企业，以稳健的步伐在国际市场开疆拓土，成为中国企业走出国门的榜样。中联重科的国际化变身何以如此有效?　　抓住机遇 海外扩张　　经过10年的国际化大胆尝试和历练，中国工程机械已发生翻天覆地的变化：出口方式由外贸公司转向以企业自营出口为主;由贴牌转向以企业自主品牌出口为主;主要出口地由第三世界国家转向发达国家;销售模式由直销转向代理制。同时，在开发海外市场过程中，中国工程机械产品性能质量也不断提高，知识产权意识和自主创新能力不断加强，海外销售渠道和服务网络日趋完善，海外投资和资本运作步伐也逐渐加大。　　中联重科在这样的大趋势下，积极迎合国际化潮流，将海外业务视为公司持续发展的增长极之一，并决心不改变这一定位。　　早在2001年11月，中联重科便收购非开挖设备领域的知名企业——英国保路捷公司，与英国科学家携手合作，生产开发全球最先进的水平定向钻系列设备。2008年9月，中联重科又以现金收购的方式，完成了对位居混凝土机械行业内全球第三的CIFA公司的全额收购。此后，中联重科又通过技术转让协议买断了塔机高端专家德国JOST系列产品的全套技术，达到该领域的国际领先水平;并在2012年首次海外建厂，与印度Electro-Mech公司合资建立了塔式起重机业务基地。这一系列的动作让中联重科不但提升了国际竞争水平，也做大了在海外市场的名声。　　启动全球化战略带来的最直接的回报，就是中联重科的海外业务呈现大单不断的旺销态势，一次次走在了行业前沿。如在2010年10月，中联重科签订出口沙特阿拉伯的110辆、总价值近3000万元的环卫车辆大单成功交付，创下了当时我国环卫机械出口的第一大单。此后在中东、东南亚等市场，中联重科都不时赢得巨额交易，一步步扩大着在国际市场上的份额。中联重科的“十二五”规划自信地宣称：到2015年末，中联重科的国际市场业务将达到总营收的30%。　　质量过硬 营销全球　　攻打国际市场，产品过硬是一个基本要求，中联重科对此绝不含糊。从2011年开始，中联重科在涉足的所有技术领域启动“蓝色科研计划”，研发出了一大批标杆性产品，覆盖了工程机械行业13大产品系列，而且在每一个系列，都有全球最高端的核心技术呈现。　　坚持不断的科技创新确保中联重科赢得了过硬的质量口碑，也令其制造实力始终处于国际领先水平。据统计，中联重科平均每1.5个工作日就有一个新产品诞生，60%以上的销售收入由新产品贡献，专利申请量达3314件，发明专利占比逾30%。中联重科构建了由国家重点实验室、技术中心、研究中心、技术研究院、博士后工作站组成的五位一体的国家级创新平台以及企业二级研发平台组成的两级技术创新体系，每年将销售收入的5%以上用于主机产品、共性技术、关键零部件的研发和高端人才的培养引进，这些投入和举措稳固了中联重科的领先优势。　　同时，中联重科还在建立完善的全球服务网络上，奠定自己的优质服务基础。目前，中联重科的海外业务已覆盖到全球60多个国家和地区，拥有5家海外研发中心、5家全球备件中心、6家海外制造中心、12家国际形象店、8家全球物流中心、50家海外销售和服务平台等，抢占了全球布局先机，遥遥领先于同业竞争对手的国际步伐。　　伴随着大量分支机构的建立，中联重科在海外市场的网络布局正在全面铺开，同时期海外并购、基地建设等产业链布局也在加紧谋划，全球资源正在不断向中联重科集中。而有了过硬的产品、过硬的服务，加之整合全球资源的能力，中联重科在国际市场不断攻城拔寨，将是水到渠成的事情。　　孙昌军：国际化“变身”需要三大法宝　　中国企业的对外投资整体而言仍然处在初级阶段，呈现出偶然、零散和严重依赖人际关系的特点，没有全球一体化的生产体系和完整的全球产业链布局，部分企业对外直接投资存在投机行为，在项目决策过程中缺乏科学严谨的分析研究，这些问题导致中国企业并购海外企业的成功率不超过30%。　　目前，“走出去”的中国企业面临三大困境：进入主流市场的少，边缘化的多，没有话语权。我们更多的是为所在国提供产业的一种辅助，只起到奉献补充的作用，并且能在发达国家市场上立足的很少，多集中在发展中国家，多为劳动密集型企业。从世界范围的价值链分析，中国企业大多只能做商品输出，而资本输出却非常少。在制定游戏规则方面，我们更是往往只能靠边站，只能被动适应。因此，许多国内企业所面临的国际环境其实比较恶劣，风险很大。　　为什么会遭遇三大困境?怎么才能成功进入国际市场?这是中国企业迫切需要思考和解决的问题。　　首先，企业需要看到，走出去参与国际市场的竞争，必然会受到国外企业的抑制，冲突的隐患无法忽视，这是造成困境的客观因素;其次，中国企业也要反省自身的问题，那就是我们本身的规则意识还需要加强。由于历史文化的原因，许多国内企业对规则和程序不够尊重，与发达国家相比带来的价值观的碰撞，导致不少国外市场对中国企业产生了先天的排异反应;第三，我们缺乏国际化的经营人才，这是一个严重的短板。正是这些原因，导致中国企业“走出去”走得十分不易。　　以中联重科的国际化经验来看，成功挤入国际市场，目前需要依赖“三大法宝”。首先是低姿态，在相互信任不足的情况下，放低姿态可缓解一些国家的抵触情绪，可避免因高调而带来的不必要的麻烦;二是守规则，进入国际市场必须要有鲜明的规则意识，绝不能蛮干;三是懂让利，企业需要给价值链上的其他角色留下足够的盈利或者生存空间，这样才能保持其持续的造血能力，也会给自己的未来发展打下稳固基础。有这“三大法宝”的威力，国际化的路子才走得顺畅。　　对外投资的中国企业，就应被视为全球化的企业，因此需要全面履行国际化企业的责任和义务。如果自身仍然以一个中国企业的心态，用老办法在国外左冲右撞，必然会引起别人的反感，这样不仅融不进当地的生态发展环境之中，也将断绝自己的国际化之路。所以，公开公平的挤进去是重要的，互利共盈的挤进去也是非常重要的。

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